När jag var sju år skulle jag bli läkare. Inte för att jag kände ett sprängande patos i hjärtat att rädda världen från alla sjukdomar. Nej, min anledning var mycket enklare. Det gällde att räcka upp handen först av alla. Vi satt, mina syskon och jag tillsammans med våra kusiner, framför brasan hos mormor och morfar i Värmland. Vi drack varm choklad, åt mormors kanelbullar och huttrade lite efter att ha badat i regntunnorna. Så gjorde vi på den tiden. Mormor satt i gungstolen och stickade raggsockor. När vi satt där på golvet, drack vår choklad och stoppade i oss bullarna sa mormor plötsligt; ”- En av er får se till att bli läkare så att det finns någon att ta hand om mig när det behövs.”. Jag var snabbast med att räcka upp handen; ”- Jag, mormor, jag mormor – jag ska bli läkare och ta hand om dig när det behövs”. Jag såg till att följa den vägen ett antal år genom att fokusera på naturvetenskapliga ämnen. Det tog sen inte så många år innan jag förstod att det där med sår, blod, och sjuka människor, det var inte min grej. Råd 1 – tänk till ordentligt innan du räcker upp handen. Men tänk inte för länge.

”Du kan inte se dig själv genom dina egna ögon, bara genom andras.”

En kombination av viljeinriktning och slump förde mig in på rådgivningsbanan istället. Jag blev konsult, ett yrke jag nu har haft sedan 27 år tillbaka. Jag blev inte läkare, åtminstone inte den typ av läkare som min mormor ville ha. Jag blev istället en annan form av läkare, en läkare som hjälper organisationer att bli ”friskare” genom att se till att processer, strukturer och ledningsformer, etc blir så ”sunda” som möjligt. Jag gillar mitt yrke. Väldigt mycket. Jag mår bra av och trivs i en miljö där det händer nya saker ofta. Jag har en outsinlig drivkraft att vilja ”lösa frågor”, hitta nya bättre sätt sätt att göra dåliga saker på. Jag hade blivit en utmärkt kriminalkommissarie (om det inte var så att jag som sagt har svårt med sår och blod). Råd 2 – lär känna dig själv. Vet dina styrkor. Vet dina utmaningar. Om du inte vet – fråga. Fråga chefer, kollegor, vänner, familj. Du kan inte se dig själv genom dina egna ögon, bara genom andras.

Jag har alltid haft svårt för rutiner, att göra samma sak varje dag. Det gör mig uttråkad. Jag har också ofta velat bort. Jag har inte alltid vetat från vad, men känslan av att vilja ”bort” har varit stark. Mitt yrkesval har gett mig möjlighet att just komma ”bort” men också ”till”. Jag har spenderat nästan tio år av min karriär utanför Sverige med kortare eller längre vistelser i Spanien, Frankrike, Tyskland, Schweiz, Sydafrika, etc. Det har gett mig många bra perspektiv inte minst när det gäller mångfald och styrkan i en mångkulturell verksamhet. Råd 3 – ta emot möjligheter att arbeta utanför din närgeografi. Ibland kan avståndet mellan Sundsvall och Stockholm kännas större än vad det är mellan Kapstaden och Stockholm.

Under de här 27 åren har jag sett stora och små, internationella och svenska konsultverksamheter utvecklas. Majoriteten har frodats och lyckats väldigt väl. När jag började min karriär som konsult kopplades konsulter i större utsträckning in för att ansvara och genomföra stora förändringsprogram. Vi gjorde jobbet. Idag är vi i mycket större utsträckning med som stöd och rådgivare. Ägarskapet ligger förankrat hos beställaren. En sund utveckling. Det gäller så klart inte vid större IT-installationer, där stor del av genomförandet ligger hos leverantören.

Ett område som konsultfirmorna i stor utsträckning inte lyckats med är jämställdhet och mångfald, särskilt inte på ledningsfunktioner och i delägarkretsen. Det är ibland fascinerande hur stora, välrenommerade, internationella konsultfirmor anlitas för att ge råd till andra inom t.ex. hållbarhet och jämställdhet – när de inte sällan är helt urusla på det själva. Få av de stora konsultfirmorna kommer över 20% när det gäller andelen kvinnliga partners. Vissa har t o m stagnerat eller gått tillbaka. Varför är det så svårt? Kan det vara så enkelt att de som bestämmer inte vill? Inte på riktigt? Jag kan i alla fall konstatera att det på många håll saknas bra incitament för att arbeta för frågan.

Majoriteten av de som bestämmer på ledningsnivå inom professional services är män. De har varken interna incitament eller stark drivkraft för att arbeta med jämställdhet och mångfald. Scorecards är ofta individuellt baserade där din del av utdelningen i stor utsträckning är kopplad till hur mycket du som individ har sålt och levererat. Många konsultfirmor går mycket bra så motivationen att göra något är liten. Varför ska jag riskera min egen position, min ersättning och mitt eget mandat? Många säger att de vill men bryr dom sig, på riktigt? För om dom brydde sig på riktigt, skulle vi då ha den fördelning vi har idag? Eller är det så att vi kvinnor inte är tillräckligt bra? Men det vet vi ju att så inte är fallet. Däremot kanske vi gör saker och ting lite annorlunda, även inom konsultbranschen. Om det var viktigt och att de som bestämmer kunde se en poäng i att uppnå mångfald, då skulle det inte se ut som det gör idag.

Det finns exempel på firmor som tänkt till här. Där ledningen väl varit medveten om att om vi ska gå från ”jaget” till ”laget” så kommer det innebära t.ex. att vissa ”rain-makers” får mindre pengar i fickan. Ledningen har övertygat dessa ”rain-makers” att det priset är värt att ta till fördel för en långsiktigt hållbar verksamhet byggd på sunda värderingar där laget kommer före jaget. Ledningen har målat upp en tillräckligt stark och tydlig vision som fått ”rain-makers” att stanna kvar. Till fördel för ”laget”. Ytterligare en sund utveckling.

”Inför obligatorisk rotation på viktiga affärsroller på firman så som kundansvarig och affärsutvecklingsroller.”

En konkret fråga som jag menar skulle göra stor skillnad är att det på större firmor inom professional services införs obligatorisk rotation på viktiga affärsroller. Historiskt sett vet vi att vägen till delägarskap går genom att nya delägare ”bär” en del av affären. Kakan ska växa så att fler får plats. Ekvationen för att driva firmor är enkel, intäkterna måste vara större än kostnaderna. För att lyckas bygga upp en portfölj behöver individer på så kallad ”partner-track” skolas i och ges möjlighet att skapa och driva affärer. Viktiga roller blir då att vara ansvarig för ett konto, ansvara för att driva offerter, etc. Sätt en gräns för hur lång tid någon får vara kontoansvarig. 4, 6, 8, 10 år? Det skiljer sig så klart men jag skulle argumentera för att det finns INGEN enskild individ som under väldigt lång tid kan vara en relevant rådgivare till samma kund. På samma sätt som samma VD inte är relevant under väldigt lång tid. Här finns det alltid de som säger att det inte går att byta ut en person för kunden kommer inte att acceptera någon annan. Skitsnack säger jag. Kunden köper företaget, inte individen (visst, undantag finns). Då behöver företaget ta sitt ansvar och förklara värdet i att rotera. Det finns många bra och starka skäl för att rotera, majoriteten till fördel för kunden. Kunden får in nya ögon, ny drivkraft, ny kompetens, nya erfarenheter, etc. Det blir lättare att provocera och utmana, eftersom relationen hålls på en professionell nivå. Visst kan det finnas skäl till att en kundansvarig har lång erfarenhet och starka kundrelationer som man inte vill se gå förlorade. Använd kraften i den relationen i en roll som senior advisor för att boosta kollegan som går in som kundansvarig och coacha henne eller honom till att lyckas. Se självklart till att incitamenten verkar för att både senior advisor och ny kundansvarig att göra sitt bästa – för kunden.

Skulle dom tio största konsultbolagen i Sverige göra en lista av sina 100 största kunder, och göra en gender analys, kan jag sätta stora pengar på att en överväldigande majoritet av kundansvariga är…män. För att fortsätta belysa förslaget ovan; sätt ett mål för hur könsfördelningen ska se ut på rollen som kundansvarig för era 100 största kunder (eller 10 eller 20 största kunder). Sätt en tidplan. Identifiera vilka som bör rotera och när. Förklara att det finns plats för alla. Ge nuvarande kundansvariga i uppdrag att identifiera sin efterträdare. Säkerställ att 50% (eller en rimlig procentnivå givet det urval som finns) av ersättarna är kvinnor. Sätt en två-årsplan (eller ett eller tre år) och ge den nuvarande kundansvarige i uppdrag att identifiera, träna, utveckla, coacha och boosta sin ersättare, oavsett om det är en man eller kvinna. Koppla ihop prestation med tydliga utvärderingskriterier och ersättning. Använd en transparent dashboard för att mäta och utvärdera framsteg. Jag lovar. Det kommer att funka.

”Let´s change the Game”

En av de bidragande faktorerna för en kvinna att vilja göra karriär i en verksamhet är att det finns kvinnliga förebilder. Det finns inom professional services idag en hel del, men långt ifrån tillräckligt många, framförallt inte när andelen kvinnliga delägare ligger runt eller strax över 20%. Med en dashboard-övning i likhet med ovan skapas förutsättningar för fler kvinnor på ledande roller och en tydligare väg mot delägarskap. Vi vet hur spelreglerna i vår bransch ser ut. En av de viktigaste är att vara i affären. Inte ta administrativa roller. Inte ansvara för interna projekt. Vara i affären. Här finns ett konkret sätt att sätta mål och driva förändring. Det kommer att göra ont, men all förändring gör ont, det vet vi. Vi är ju konsulter som jobbar med förändring varje dag. Dags att ändra spelreglerna. Så, vad väntar du på? Let´s change the game.

P.S. Vad är ett sommarprat utan lite musik? Vad är väl bättre än att lyssna på musik skriven av Jens Tillqvist, min partner i vått och torrt. På temat att hålla ihop. Här är Vanderlay!

Susanne Tillqvist, Grundare Still Consulting, Grundare WizWomen