Att leda morgondagens rådgivare
Efter nära tio år som ledare i en rådgivningsverksamhet, varav det senaste dryga året som VD, är jag än mer ödmjuk inför uppgiften. Att leda rådgivare är svårt. Kanske den svåraste ledarrollen man kan ha. Men också den mest utvecklande, utmanande och roligaste uppgiften man kan ta sig an. Jag utmanas och utvecklas i rollen för varje vecka, varje månad och varje år som går. Jag har lärt mig av mina misstag. Jag har inspirerats av andra. Jag har tagit hjälp från seniora ledare i andra branscher. Jag har läst och jag har diskuterat. Jag kommer aldrig att bli fullärd. Jag vill inte bli fullärd. Jag vill fortsätta att utvecklas, och min målbild börjar klarna.
"Jag litar på dig och din förmåga. Jag kommer att vara ditt luft- och markskydd."
Sommaren 1999 jobbade jag som servitris på en ”Örtagård” utanför Luleå. Kvinnan som drev den kallade sig för ”en modern häxa”. Men i verkligheten var hon en driven entreprenör som lyckades få den kombinerade restaurangen och örtbutiken till ett naturligt stopp för turistbussarna som gästade Norrbotten. Ekonomi och administration var dock inte henne starka sida. De delarna överlät hon med varm hand till mig och min bästa kompis som också jobbade som servitris på restaurangen. Vi var 18 år och visste inte heller hur man räknade på lönsamhet per portion eller planerade inköp, men vi tyckte det var kul med ansvaret. Vi lärde oss allt eftersom veckorna gick att dagskassan blev bättre som vi gjorde planerade inköp via en restauranggrossist istället för att göra spontanköp på ICA. Föreläsningarna kring örternas helande och läkande krafter höll hon själv, och vi lyssnade.
En tisdag i juli var jag och min kompis själva i restaurangen. Ägaren hade tagit några veckors semester och glömt att hon hade bokat in en turistgrupp för lunch och föreläsning. Reseledaren gjorde som de alltid gjorde, ringde en dryg timme innan förväntad ankomst. Jag och min vän drabbades av panik. Vi hade inte förberett lunch för en grupp på 50+ personer och än mindre en föreläsning om örter. Vi ringde ägaren och hon gav oss det enda svar hon kunde ge oss, ”Jag litar på er, ni löser det tillsammans. Håll er till det ni kan, och leverera en upplevelse på ert sätt. Om det av någon anledning inte blir bra så är ansvaret helt och hållet mitt”
Jag körde till ICA och handlade det vi behövde för att laga vår ”berömda” örtagårdspaj medan min vän förberedde i restaurangen. Sen ställde hon sig i köket och jag välkomnade gästerna. Tänkte att det fick bära eller brista, hoppade upp på en stol och berättade med inlevelse för de tillresta gästerna om örternas helande och läkande krafter. Jag hade hört föreläsningen många gånger, kom ihåg delar och hittade på resten. Jag pratade på till dess att jag fick signalen från köket att pajerna var klara. Gästerna satte sig till bords, vi serverade lunchen, kaffet och bjöd på extra lavendelskorpor för att kompensera eventuella brister i förväg. Det hade vi inte behövt, de var hur nöjda som helst och köpte med sig mängder med Älgörts-te för att sova bättre och ringblomssalva för att motverka eksem. Att det egentligen var Humle-te de borde köpt för att sova bättre upptäckte de eventuellt långt senare.
När jag och min vän städade restaurangen den kvällen gjorde vi det i ett fullkomligt lyckorus. Vi hade tillsammans löst en större utmaning än vad vi trodde vi förmådde. Dagskassan var, trots panikköp på ICA i grannbyn, rekordhög. Omdömena i gästboken var fantastiska. Resten av den sommaren var det inget som kunde stoppa oss, vi lagade mat, serverade och sålde örter med ett självförtroende som det tog år innan jag igen upparbetade inom något område.
Den sommaren i Örtagården lärde jag mig grunderna i vad det innebär att driva ett företag, att möta och se kunder, att våga och vilja ta ansvar och att jobba tillsammans som ett team.
Tio år senare, efter ytterligare sju års studier och dryga tre år som managementrådgivare fick jag frågan om att ta över som ledare för ett av Cordials då två rådgivningsteam. Känslan var den samma som den där sommardagen på Örtagården– Panik! Den här gången hade jag inte heller min bästa vän att luta mig emot, hon var fullt upptagen med att göra karriär som revisor på EY. Men svaret jag fick från Linus, grundare och VD på Cordial, var det samma som jag fått då ”Jag litar på dig och din förmåga, jag kommer att vara ditt luft- och markskydd. Jag kommer att hjälpa dig att inte tappa fästet och flyga högre än du förmår och jag kommer att hjälpa dig att inte falla. Ansvaret förblir mitt, men mandatet och teamet är ditt”
Till skillnad från att ta ansvar för en föreläsning om örter så kändes detta betydligt större. Vilket det såklart också var. Men jag bestämde mig då, liksom tio år tidigare, för att till lika delar lita på andras bedömning av min förmåga i kombination med min egen tillit till min egen förmåga.
Och jag bestämde mig för att det var den typen av ledare jag vill vara. Den som är ett luft- och markskydd för sitt team. Ledaren som vågar lita på teamets och individernas förmåga, som vågar ge dem ansvaret även när de själva ännu inte sett att de är redo, men som alltid tar det fulla ansvaret för leveranser om något skulle gå fel.
"Från osäkra överpresterare till högpresterande och trygga lagspelare."
Nidbilden, och fortfarande till viss del med sanningen överensstämmande, är att managementkonsulter är ”insecure overachievers”. Osäkra individer som drivs av att (över)prestera och nå mål. Individer som är beredda att jobba mycket och sena kvällar för att leverera mot tighta deadlines. Belöningen är attraktiv i form av befordran och bonus. Men priset är många gånger högre. Konsekvensen har ofta varit/är att många talanger väljer att lämna branschen efter att de gjort sina ”hundår” och byggt en stabil grund i sitt CV. Sett till branschen som helhet är det en utmaning. Vi förlorar viktig kompetens och vi attraherar inte längre morgondagens talanger.
Jag tror inte att osäkra överpresterare är framtidens rådgivare, eller ens dagens rådgivare. Jag tror att en framgångsrik rådgivare idag och imorgon fortsatt är en person som gillar att prestera, men som gör det genom att känna både sina styrkor och svagheter. En nyfiken person som leder sig själv och som kan navigera tryggt under osäkra förutsättningar och i komplexa frågeställningar. En person som inte själv behöver sitta på alla svaren. Jag tror att framtidens rådgivare är en lagspelare som förstår värdet av den samlade erfarenheten och kompetensen – både i rådgivningsteamet och hos kunden.
Jag vill vara ledaren som bygger och utvecklar ett team med trygga och högpresterande rådgivare som leder sig själv och som litar på sin egen och kollegornas förmåga att lösa de utmaningar de står inför. Inte för att de är rädda att misslyckas utan för att de älskar att utvecklas och prestera tillsammans - som ett team.
"Rådgivning är ett hantverk. Att vara rådgivare är en livsstil."
I min intervju för rollen som ”rookie” på Cordial tjatade den dåvarande HR-chefen om att rådgivning var ett hantverk som jag var tvungen att lära mig. Och att det skulle ta tid. Jag förstod inte alls vad han menade, men nickade bekräftande för att få det jobb som jag så gärna ville ha. Att rådgivning skulle vara ett hantverk hade jag inte fångat upp någonstans i de förberedelser jag gjort inför intervju. Däremot hade jag lärt mig hur jag skulle räkna ut hur många golfbollar som får plats i Globen eller vad lönsamheten i en korvkiosk på Hötorget kunde tänkas vara.
Det tog tid innan jag till fullo förstod vad det var han menade. Nu är det istället jag som tjatar om det i varje intervju. Och när den engagerade unga individen jag har framför mig nickar instämmande, så är jag nästan helt säker på att denne inte alls förstår vad jag menar. Det är ok, hen kommer att förstå med tiden. Tills dess är det mitt ansvar som ledare skapa förutsättningar för hen att träna på hantverket.
Att rådgivning är ett hantverk innebär att det kräver timmar av träning för att bli trygg i rollen, del för del. Det räcker inte med kunskap som går att läsa sig till. Det räcker inte heller att se andra göra, utan man måste göra själv, många gånger, innan man behärskar hantverket. Det gäller allt från att förbereda och dokumentera en workshop, till att leda möten och workshops och till att sälja in projekt. Man behöver få möjligheten att träna i trygga miljöer, med närheten till seniora kollegor. Man behöver få möjligheten att gå på nitar, resa sig och försöka igen. Man behöver få tid att utvecklas, steg för steg.
Att vara rådgivare inget vanligt ”9-5-jobb”. Det är en livsstil. Vissa veckor innebär det många timmars jobb, andra veckor färre timmar. Över tid brukar det jämna ut sig. Vad som är utjämnat för respektive individ varierar mellan individer och över tid. Att vara rådgivare är flexibelt, men kräver också flexibilitet. Det är inte ett yrke som passar alla, men för dem som älskar det och vill utvecklas i rollen måste det finnas förutsättningar att göra det över tid och genom livets olika faser. Oavsett om jag är student, småbarnsförälder eller närmar mig pensionen.
Jag vill som ledare bygga en struktur som skapar förutsättningar för individer att utvecklas, lära sig hantverket över tid och som skapar förutsättningar för att de kan jobba som rådgivare oavsett var de befinner sig i livet. En struktur där det inte är ”allt eller inget” eller ”upp eller ut” som gäller, utan en struktur där det finns en harmoni mellan individens förutsättningar, ambition samt företagets förväntningar.
"Tough Love"
Jag tror att för att utveckla framtidens rådgivare behöver vi utveckla ledarskapet i branschen. Vi behöver ledare som drivs lika mycket av att utveckla teamet och individerna som av att leverera i sina uppdrag. Vi behöver ledare som är empatiska och som ser medarbetarna som de individer de är, med de styrkor och svagheter de har, och som vågar ge dem de förutsättningar de behöver för att varje dag utmana och utveckla sig själv. Men också ledare som vågar ta de tuffa samtalen, som tar sig tiden att förklara varför en leverans inte håller måttet eller ett beteende inte är ok. Ledare som genuint vill utveckla teamet.
Ansvaret för utvecklingen är alltid individens, men förutsättningarna skapar vi tillsammans. Grunden i det är tillit och transparens. Verktygen är dialog och feedback. Så enkelt i teorin, så svårt i verkligheten.
Jag vill vara en ledare som med medkänsla och tydlighet stödjer individerna att utvecklas och frigöra sin potential med ambitionen att de ska vara med och bidra till att vi tillsammans som företag utvecklas och når våra mål. När individens målbild och vår gemensamma målbild inte längre matchar är det schysstare mot alla att vi går skilda vägar.
"Att våga leda de som kan mer och vet bättre."
På samma sätt som rådgivning är ett hantverk är även ledarskapet det. Det är en förmåga man bygger över tid och som (tyvärr) inte kommer med titeln på visitkortet, utan som en konsekvens av både misslyckanden och framgångar.
Som konsulter har vi i vardagen förmånen att vara engagerade i större och mindre transformations- och utvecklingsarbeten. Vi jobbar tillsammans med och på uppdrag av VD:ar, ledningsgrupper och styrelser. Vi är managementrådgivare.
Som VD för ett managementrådgivningsföretag ska jag alltså leda och utveckla högpresterande individer som är experter på att just leda och driva utveckling. Det är en utmaning och det är därför ledarroller i ett rådgivningsföretag kanske är en av de svåraste ledarroller man kan ha.
Även om jag, när jag för tio år sedan fick min första ledarroll, var ödmjuk inför uppgiften, så var jag också naiv. Vilket kanske var en förutsättning för att ta rollen. Jag trodde att teamet jag var en del av skulle förbli mitt team. Jag förstod inte att våra inbördes relationer skulle påverkas av det faktum att jag nu skulle leda dem. Men självklart påverkades relationerna. Balansen rubbades och teamet förändrades. Det var en nyttig läxa, även om det periodvis var tungt innan en ny balans hade infunnit sig.
Jag är inte den bästa rådgivaren i teamet, eller den med längst erfarenhet. Men jag är den som har det yttersta ansvaret för att leda oss som företag och team. I den rollen blir jag bara bra om jag vågar lita på min egen förmåga som ledare. Och det är i den rollen jag vill utvecklas som den bästa ledaren för Cordial där vi står just nu.
Jag vill vara ledaren som stakar ut den gemensamma riktningen och målbilden. Ledaren som skapar förutsättningar för att varje kollega kan vara med och bidra till att vi gemensamt når våra mål. Let´s change the Game.
Men först semester!
Lise Tormod, VD Cordial, Grundare WizWomen
Dags att förändra spelplanen
När jag var sju år skulle jag bli läkare. Inte för att jag kände ett sprängande patos i hjärtat att rädda världen från alla sjukdomar. Nej, min anledning var mycket enklare. Det gällde att räcka upp handen först av alla. Vi satt, mina syskon och jag tillsammans med våra kusiner, framför brasan hos mormor och morfar i Värmland. Vi drack varm choklad, åt mormors kanelbullar och huttrade lite efter att ha badat i regntunnorna. Så gjorde vi på den tiden. Mormor satt i gungstolen och stickade raggsockor. När vi satt där på golvet, drack vår choklad och stoppade i oss bullarna sa mormor plötsligt; ”- En av er får se till att bli läkare så att det finns någon att ta hand om mig när det behövs.”. Jag var snabbast med att räcka upp handen; ”- Jag, mormor, jag mormor – jag ska bli läkare och ta hand om dig när det behövs”. Jag såg till att följa den vägen ett antal år genom att fokusera på naturvetenskapliga ämnen. Det tog sen inte så många år innan jag förstod att det där med sår, blod, och sjuka människor, det var inte min grej. Råd 1 – tänk till ordentligt innan du räcker upp handen. Men tänk inte för länge.
"Du kan inte se dig själv genom dina egna ögon, bara genom andras."
En kombination av viljeinriktning och slump förde mig in på rådgivningsbanan istället. Jag blev konsult, ett yrke jag nu har haft sedan 27 år tillbaka. Jag blev inte läkare, åtminstone inte den typ av läkare som min mormor ville ha. Jag blev istället en annan form av läkare, en läkare som hjälper organisationer att bli ”friskare” genom att se till att processer, strukturer och ledningsformer, etc blir så ”sunda” som möjligt. Jag gillar mitt yrke. Väldigt mycket. Jag mår bra av och trivs i en miljö där det händer nya saker ofta. Jag har en outsinlig drivkraft att vilja ”lösa frågor”, hitta nya bättre sätt sätt att göra dåliga saker på. Jag hade blivit en utmärkt kriminalkommissarie (om det inte var så att jag som sagt har svårt med sår och blod). Råd 2 - lär känna dig själv. Vet dina styrkor. Vet dina utmaningar. Om du inte vet – fråga. Fråga chefer, kollegor, vänner, familj. Du kan inte se dig själv genom dina egna ögon, bara genom andras.
Jag har alltid haft svårt för rutiner, att göra samma sak varje dag. Det gör mig uttråkad. Jag har också ofta velat bort. Jag har inte alltid vetat från vad, men känslan av att vilja ”bort” har varit stark. Mitt yrkesval har gett mig möjlighet att just komma ”bort” men också ”till”. Jag har spenderat nästan tio år av min karriär utanför Sverige med kortare eller längre vistelser i Spanien, Frankrike, Tyskland, Schweiz, Sydafrika, etc. Det har gett mig många bra perspektiv inte minst när det gäller mångfald och styrkan i en mångkulturell verksamhet. Råd 3 – ta emot möjligheter att arbeta utanför din närgeografi. Ibland kan avståndet mellan Sundsvall och Stockholm kännas större än vad det är mellan Kapstaden och Stockholm.
Under de här 27 åren har jag sett stora och små, internationella och svenska konsultverksamheter utvecklas. Majoriteten har frodats och lyckats väldigt väl. När jag började min karriär som konsult kopplades konsulter i större utsträckning in för att ansvara och genomföra stora förändringsprogram. Vi gjorde jobbet. Idag är vi i mycket större utsträckning med som stöd och rådgivare. Ägarskapet ligger förankrat hos beställaren. En sund utveckling. Det gäller så klart inte vid större IT-installationer, där stor del av genomförandet ligger hos leverantören.
Ett område som konsultfirmorna i stor utsträckning inte lyckats med är jämställdhet och mångfald, särskilt inte på ledningsfunktioner och i delägarkretsen. Det är ibland fascinerande hur stora, välrenommerade, internationella konsultfirmor anlitas för att ge råd till andra inom t.ex. hållbarhet och jämställdhet – när de inte sällan är helt urusla på det själva. Få av de stora konsultfirmorna kommer över 20% när det gäller andelen kvinnliga partners. Vissa har t o m stagnerat eller gått tillbaka. Varför är det så svårt? Kan det vara så enkelt att de som bestämmer inte vill? Inte på riktigt? Jag kan i alla fall konstatera att det på många håll saknas bra incitament för att arbeta för frågan.
Majoriteten av de som bestämmer på ledningsnivå inom professional services är män. De har varken interna incitament eller stark drivkraft för att arbeta med jämställdhet och mångfald. Scorecards är ofta individuellt baserade där din del av utdelningen i stor utsträckning är kopplad till hur mycket du som individ har sålt och levererat. Många konsultfirmor går mycket bra så motivationen att göra något är liten. Varför ska jag riskera min egen position, min ersättning och mitt eget mandat? Många säger att de vill men bryr dom sig, på riktigt? För om dom brydde sig på riktigt, skulle vi då ha den fördelning vi har idag? Eller är det så att vi kvinnor inte är tillräckligt bra? Men det vet vi ju att så inte är fallet. Däremot kanske vi gör saker och ting lite annorlunda, även inom konsultbranschen. Om det var viktigt och att de som bestämmer kunde se en poäng i att uppnå mångfald, då skulle det inte se ut som det gör idag.
Det finns exempel på firmor som tänkt till här. Där ledningen väl varit medveten om att om vi ska gå från ”jaget” till ”laget” så kommer det innebära t.ex. att vissa ”rain-makers” får mindre pengar i fickan. Ledningen har övertygat dessa ”rain-makers” att det priset är värt att ta till fördel för en långsiktigt hållbar verksamhet byggd på sunda värderingar där laget kommer före jaget. Ledningen har målat upp en tillräckligt stark och tydlig vision som fått ”rain-makers” att stanna kvar. Till fördel för ”laget”. Ytterligare en sund utveckling.
"Inför obligatorisk rotation på viktiga affärsroller på firman så som kundansvarig och affärsutvecklingsroller."
En konkret fråga som jag menar skulle göra stor skillnad är att det på större firmor inom professional services införs obligatorisk rotation på viktiga affärsroller. Historiskt sett vet vi att vägen till delägarskap går genom att nya delägare ”bär” en del av affären. Kakan ska växa så att fler får plats. Ekvationen för att driva firmor är enkel, intäkterna måste vara större än kostnaderna. För att lyckas bygga upp en portfölj behöver individer på så kallad ”partner-track” skolas i och ges möjlighet att skapa och driva affärer. Viktiga roller blir då att vara ansvarig för ett konto, ansvara för att driva offerter, etc. Sätt en gräns för hur lång tid någon får vara kontoansvarig. 4, 6, 8, 10 år? Det skiljer sig så klart men jag skulle argumentera för att det finns INGEN enskild individ som under väldigt lång tid kan vara en relevant rådgivare till samma kund. På samma sätt som samma VD inte är relevant under väldigt lång tid. Här finns det alltid de som säger att det inte går att byta ut en person för kunden kommer inte att acceptera någon annan. Skitsnack säger jag. Kunden köper företaget, inte individen (visst, undantag finns). Då behöver företaget ta sitt ansvar och förklara värdet i att rotera. Det finns många bra och starka skäl för att rotera, majoriteten till fördel för kunden. Kunden får in nya ögon, ny drivkraft, ny kompetens, nya erfarenheter, etc. Det blir lättare att provocera och utmana, eftersom relationen hålls på en professionell nivå. Visst kan det finnas skäl till att en kundansvarig har lång erfarenhet och starka kundrelationer som man inte vill se gå förlorade. Använd kraften i den relationen i en roll som senior advisor för att boosta kollegan som går in som kundansvarig och coacha henne eller honom till att lyckas. Se självklart till att incitamenten verkar för att både senior advisor och ny kundansvarig att göra sitt bästa – för kunden.
Skulle dom tio största konsultbolagen i Sverige göra en lista av sina 100 största kunder, och göra en gender analys, kan jag sätta stora pengar på att en överväldigande majoritet av kundansvariga är…män. För att fortsätta belysa förslaget ovan; sätt ett mål för hur könsfördelningen ska se ut på rollen som kundansvarig för era 100 största kunder (eller 10 eller 20 största kunder). Sätt en tidplan. Identifiera vilka som bör rotera och när. Förklara att det finns plats för alla. Ge nuvarande kundansvariga i uppdrag att identifiera sin efterträdare. Säkerställ att 50% (eller en rimlig procentnivå givet det urval som finns) av ersättarna är kvinnor. Sätt en två-årsplan (eller ett eller tre år) och ge den nuvarande kundansvarige i uppdrag att identifiera, träna, utveckla, coacha och boosta sin ersättare, oavsett om det är en man eller kvinna. Koppla ihop prestation med tydliga utvärderingskriterier och ersättning. Använd en transparent dashboard för att mäta och utvärdera framsteg. Jag lovar. Det kommer att funka.
"Let´s change the Game"
En av de bidragande faktorerna för en kvinna att vilja göra karriär i en verksamhet är att det finns kvinnliga förebilder. Det finns inom professional services idag en hel del, men långt ifrån tillräckligt många, framförallt inte när andelen kvinnliga delägare ligger runt eller strax över 20%. Med en dashboard-övning i likhet med ovan skapas förutsättningar för fler kvinnor på ledande roller och en tydligare väg mot delägarskap. Vi vet hur spelreglerna i vår bransch ser ut. En av de viktigaste är att vara i affären. Inte ta administrativa roller. Inte ansvara för interna projekt. Vara i affären. Här finns ett konkret sätt att sätta mål och driva förändring. Det kommer att göra ont, men all förändring gör ont, det vet vi. Vi är ju konsulter som jobbar med förändring varje dag. Dags att ändra spelreglerna. Så, vad väntar du på? Let´s change the game.
P.S. Vad är ett sommarprat utan lite musik? Vad är väl bättre än att lyssna på musik skriven av Jens Tillqvist, min partner i vått och torrt. På temat att hålla ihop. Här är Vanderlay!
Susanne Tillqvist, Grundare Still Consulting, Grundare WizWomen
Kraften i att berätta
Den här veckan börjar vi publicera WizWomen Summer Stories – läsbara sommarprat. Det är sommarprat i form av berättelser. Under hela sommaren kommer vi löpande att publicera nya berättelser. Varför då, kan man fråga sig?
Game of Thrones, säsong 8, avsnitt 6, ca 46 minuter in i avsnittet. Det är dags att välja ny regent. Efter ett halvhjärtat försök från Sam att överväga demokrati får Tyrian ordet. Han pratar om vad som förenar människor och säger bland annat: ”Det finns inget mäktigare än en bra berättelse. Ingenting kan hejda den. Ingen fiende kan besegra den.” Platon, en av våra stora tänkare, sa en gång: ”Dom som berättar historierna, styr samhället”
WizWomen har inga ambitioner att regera eller reglera samhället, eller välja regent. Däremot har vi ambitionen att vara en rörelse och kraft för att bidra till utvecklingen av konsultbranschen. Vi vill bidra till en förflyttning där vi tar hållbarhet på allvar, ökar transparensen i våra verksamheter och skapar bättre förutsättningar för både män och kvinnor att göra karriär och bli delägare. Hur gör man då det, bidrar till utvecklingen, när vi själva bara sitter som enstaka individer i en bransch överfull av starka individer? Det går att argumentera för att vi inom WizWomen sitter på visst mandat, men konsultbranschen är en bransch där i stort sett allt kapital är humankapital. Framgången, liksom viljan och möjligheten till förändring, sitter således i varje enskild individ som tillsammans kollaborerar för att utgöra teamet, företaget, branschen. Hur når vi dom på ett sätt som får dom att tänka om, tänka nytt och förhoppningsvis göra nytt?
WizWomen är en plattform som drivs av värderingar. Vi menar att genom att sprida våra värderingar, sprida våra erfarenheter, sprida vår bild av hur verksamheter kan ledas och drivas på ett annat sätt – bidrar vi till att få andra att tänka om, tänka nytt – och förhoppningsvis även göra om, göra nytt. Vi menar att vår kraft ligger bland annat i att just sprida våra berättelser. Berättelser som bygger på personliga erfarenheter hur man kan göra, vara, leda, inspirera, innovera, och förändra. Berättelser från hjärtat. Berättelser som berör. Berättelser som vi hoppas ska beröra andras hjärtan. Det är bara genom att beröra andra i hjärtat som du kan få mottagaren att känna en så stark känsla att hon eller han väljer en annan väg. Det är också med våra historier om vad som har varit, vad som är, och vad vi vill komma skall – som vi kan bidra till att ändra spelplanen. Det är således anledningen till att du under sommaren 2019 kan läsa våra sommarprat. Läs, begrunda, kommentera, dela och varför inte bidra med din egen historia? Säg till. Låt oss hjälpas åt. Låt oss dela med oss. Allt för vårt högre syfte; Let´s change the Game.